Perubahan Budaya Organisasi pada Nissan
setelah Beraliansi dengan Renault
Berita terbesar pada media Jepang pada tahun 1999 adalah dibelinya saham Nissan sebesar 36% oleh pihak Renault. Nissan dalam keadaan sekarat waktu itu dan menunggu dewa penyelamat datang. Carlos Ghosn ditunjuk menjadi COO Nissan pada tahun1999 oleh Renault. Nissan telah merugi selama tujuh tahun berturut-turut dan kehilangan pangsa pasar selama 27 tahun. Hutang perusahaan mencapai sekitar 20 Milyar dollar atau 684 milyar yen.
Strategi Nissan saat itu adalah terlalu banyak upaya untuk mengejar pesaingnya yaitu Toyota dan Honda dan terlalu sedikit yang dicurahkan pada pelanggan, hierarki yang berlebihan, dan kurangnya rasa perlu untuk bekerja dengan cepat. Pada bulan Juli tahun 1999, Ghosn membentuk Sembilan tim lintas fungsional untuk menginvestigasi bidang-bidang fungsional Nissan yang penting, seperti produksi, pembelian, dan rekayasa dengan tujuan untuk menyusun sebuah strategi perbaikan besar-besaran.
Pada bulan Oktober tahun 1999, Ghosn melaunching Rencana Pemulihan Nissan, atau biasa dikenal Nissan Revival Plan yang dipandang skeptis oleh banyak orang. Rencana tersebut mengurangi sebanyak 21.000 tenaga kerja yang bekerja pada pabrik-pabrik Nissan di seluruh dunia dengan beragam program kerja seperti program pensiun, menghentikan perekrutan karyawan baru dan penugasan karyawan untuk dipindahkan ke anak perusahaan. Ada lima pabrik di Jepang yang ditutup oleh Ghosn dan hasilnya adalah berupa penghematan biaya sebesar 20% dari pemasok komponen mobil, dan berhasil pula mengurangi jumlah perusahaan keiretsu. Perusahaan keiretsu ini terkait dengan pemilikan saham silang di Nissan. Ghosn mematahkan tradisi atau budaya perusahaan dengan cara mempekerjakan desainer senior dari perusahaan yang menjadi saingan Nissan. Ghosn juga memperkenalkan opsi memiliki saham bagi staf kunci atau berperan penting, promosi akan dilaksanakan berdasarkan kinerja dan bukan pada posisi senioritas, dan dia mengganti cara untuk mengambil keputusan melalui konsensus dengan cara pembuatan secara cepat. Ghosn memberhentikan jabatan penasihat dan koordinator yang dalam uraian jabatannya tidak memiliki tanggung jawab yang jelas dan memberikan otoritas atau kuasa operasional langsung kepada semua eksekutifnya.
Selama masa penyelamatan Nissan, Ghosn mengetahui bahwa kesuksesan yang akan dicapai adalah bergantung pada motivasi orang di dalam Nissan sendiri. Pada masa pertama memimpin Nissan dia memberikan motivasi kepada tenaga kerja dan membagi visi, membangun kredibilitas, mendengarkan dan menunjukkan kepercayaan. Orang sebenarnya tidak menyukai perubahan, jadi para pekerja diajak berubah atas apa yang membuat kinerja perusahaan jelek, dan tidak menambah nilai.
Ghosn memulai dengan visi, kemudian membangun strategi dan menentukan prioritas seperti yang tertuang dalam Nissan Revival Plan. Dari situ ditentukan apa tujuan, yang harus jelas dan bisa diukur. Akhirnya proses harus dilaksanakan dengan komunikasi yang kuat ke bawah dan ke atas dalam organisasi.
Pada bulan Mei tahun 2002, Nissan telah memperoleh keuntungan sebesar 3,8 milyar dollar dari total penjualan sebesar 47,7 milyar dollar. Dan yang lebih mengesankan adalah Ghosn melakukan transformasi pada budaya perusahaan otomotif ini tanpa perlu menghancurkan semangat kerja mereka. Ada seorang anggota dewan komisaris Nissan mengatakan, hal terbesar yang dicapai Ghosn adalah dia mampu untuk merestrukturisasi pemikiran orang-orang yang bekerja pada Nissan. Ghosn mengijinkan desainer untuk membuat desain mobil tanpa perlu mempertimbangkan apakah hal tersebut mungkin untuk diproduksi. Dengan cara seperti ini para desainer menghasilkan model yang membuat Nissan berkembang identitasnya menjadi lebih kuat dengan gaya yang lebih tajam dan mesin yang lebih kuat. Charles Ghosn berharap bahwa pembeli Nissan melakukan pembelian Nissan atas aspek yang lebih emosional seperti desain dan status disamping hal yang rasional atas kualitas yang baik dan dapat diandalkan serta harga yang murah.
Keberhasilan Ghosn dalam merestrukturisasi Nissan telah mebuatnya menjadi seorang CEO selebriti, suatu citra yang ia gunakan dalam menjual mobil dengan merek Nissan adalah “Anda membeli mobil dari seseorang yang Anda sukai”. Pengaruhnya sangat besar sehingga perusahaan Jepang yang lain menerapkan juga gayanya dalam operasi perusahaan. Majalah Forbes memanggilnya orang yang bekerja sangat keras dalam bisnis global otomotif yang persaingannya sangat brutal.
Daftar Pustaka
Nakae,Koji. Cultural Change: A Comparative Studi of The Change Effort of Douglas MacArthur and Carlos Ghosn, Master Thesis, diunduh 26 Februari 2012
Kotler,Philip,dkk.Manajemen Pemasaran, Sudut Pandang Asia, Edisi Ketiga, PT. Indeks.2004
wikipedia
Tidak ada komentar:
Posting Komentar